到職首日，轆轆飢餓潮來襲
上班第一天，人資介紹環境到一半時，突然說中午休息時間是下午1點，我非常慌張，因為這天的早餐是7點多吃的，要一顆美而美漢堡(其實是冒牌的~)撑5-6小時，太強求這個巷口早餐店了。畫面很深刻，在座位上，飢腸轆轆的我，許久不見的飢餓聲音讓人焦慮地一直看手機時間，時間約莫停留在10:40之類的時間，以前這個時候的公司，很多人才坐下來工作不到1小時，可能還啃著早餐。
第一天人生地不熟，唯一的浮木是人資及面試我的主管，當人資帶我到座位得知主管休假時，整個人的內心吶喊著整我嗎整我嗎? 內心旋轉般的慌張搭配著只能和善的外表，我，一面隨著接手主管帶領新人任務的美女同事A，向即將到來的共事夥伴打招呼，一面目光搜尋這個辦公室的氣氛，一面期待著那個可能給我臉色看的人(一個本擔任此職務但轉調任務的同事，而我們依然在同一個部門)。很快地介紹一輪，大家很雲淡風輕地冷淡，或者是對主管職的我，本來就沒有什麼想像與期待(忍不住回想過去如何面對空降般的主管來到眼前，過去一幕幕的景象，彷彿生死輪迴重現)。
飢餓感，那個「轆轆」聲，轆~轆~轆~轆~著，無時無刻侵襲著胃囊，打擊開工首日的自信，很難分清楚是飢餓，是冷氣太強，還是對新環境感到害怕，兩隻手無法停止地微微顫抖。
中午1點休息，同事送來我訂的招牌便當(有炸雞腿跟肉排)，打開就狼吞虎嚥，一坨一坨的白飯往口中送，美味至極，一邊使用手機的LINE向彼端的暖及朋友們無聲地訴說無助感。
雖然下午2點上班，經過4個小時就下班惹，不知為何，下班前又是個飢餓襲來的衝動，一邊餓到發抖，一路衝到了位於很遠的杏子豬排(南京龍江路口附近)，大嗑炸豬排。
【本日學習】同事提供幾個檔案及資料讓我先讀。
【本日學習】同事提供幾個檔案及資料讓我先讀。
- 自習+氣質同事B介紹明年度的工作項目及時程。
- 自習+氣質同事B介紹公司產品規劃、提案、執行的流程。
- 自習+美女同事A介紹業務提升的討論監督資料。
- 氣質同事B概要介紹一個產品提案的範例，該提案花了同事B很多心力跟時間製作，但上層擋下該提案，認為執行流程繁雜、定價高於公司其他替代產品，實際可行性低。
- 認識環比、同比(同期比較)這類會計基礎會使用到的名詞。
上班次日，連環會議砰砰砰
一早主管來了，關切我到職的情況。話說無論是公司內什麼人問你到職適應性，儘量對事不對人，千萬不要道人長短(例如某人對自己不理不睬、壞臉色口氣這種告狀的小動作，無益於職場，其實也無助於人生的長進)，畢竟一切都在摸索相互認識階段，無法客觀。簡短關切之後，告知今日三個接龍般的會議行程，都有利於促進我對公司業務及產品的了解。(只不過，幼幼班的我一下子要熟悉落差如到研究所般的產業知識，是很挑戰自我的學習) 在主管的交代裡，最明確的莫過於執行公司業務的三個排序：業績提升至上，列入公司控管的部門重點工作次之，部門內部重要業務則放第三順位。也就是說，當我自己、組內同仁發生資源排擠效應時，工作項目的展開就是依照這三原則的順序去調整。
換位的思考刺激
在某個與總部及第三方軟體介接廠商的電話會議裡，軟體廠商一開口就是要我們介紹業務流程讓他們了解，電話這頭的某部門同事不以為然，認為這個會議的重點不在於讓軟體廠商了解我們的業務流程(而這件事情要做也是總部去說明就好)，而是確認總部的政策及程序能否做到，此時總部的電話會議主持人以搞不清楚狀況的姿態繼續自以為是的主持，接著發散成總部與軟體廠商的討論會，電話這頭的我們反而被晾在一旁了。這個場景有一半很熟悉，記得我剛進軟體產業執行專案訪談時，因為想瞭解客戶需求的業務實際流程，再來規劃系統的功能與流程，卻常被客戶視為不了解他們的業務，甚而有不專業評價及信任打折的問題。如今，換成作為被需求訪談的一方時，發現到這方立場的不可撼動，源自於需求方自身需求不明確、其內部溝通(例如總部與分公司)就產生障礙、軟體廠商與需求方兩造的不信任，以至於漏接了彼此應溝通的核心議題。(未來還想分享關於企業EIP導入的困難跟實際狀況)
而第一次參加中高階主管的每周例會，有專門的監督部門，要求每個部門報告其業務及進度，感覺是個要求績效分明、數字導向的公司，似乎很有效率。
這天充斥了漫天飛舞的人名、專有名詞、術語簡稱，飛來飛去的，這些文字重要性對產業新人來說比重相同，還無法分辨該跟哪個術語做朋友、哪些就Let it go，因此無論是數位檔案或是手寫，一律是流水帳筆記，線性紀錄眼見耳聞之一切，而這很容易阻礙學習吸收新知及整理成有邏輯脈絡型的資料。摸索，摸索，比較少跟手機通訊軟體彼端的朋友取暖。
第三天了，長寬胖瘦也大概看出個端倪
雖產業經驗值是0，但好歹也在職場上打滾十餘年，從流水帳的筆記中，反覆地重現同款議題或類似的情境時，一間公司的問題八九不離十也大概慢慢浮現出來了，剩下的就是對照與觀察。加上一早主管又把我摳進去重點提示(還好有要點重講，前一天懵懵懂懂地記不清楚)。工作輪廓一清晰，我開始從雜亂的資訊中跳脫，有些餘裕構思如何結構化筆記，也許結構化之後的筆記能作為產品管理寶典，實現在產品管理這個專業職能上的願望－－每個產品經理都應該有一本專屬的產品管理工作說明書(是哪裡來的妄想啊~XD)。
好些個反覆討論的議題，佔公司整體收入比例極少，卻讓許多重要部門的最高主管直接參與討論，消耗了時間，但不見得有很好的結論。最大的問題是，會議參與者多大頭、且平行，會議之初沒有定義好明確的會議目標及需要達到的結論，以及為什麼要這個會議。有些產品討論到後來，居然不清楚需求始於哪、為何這麼設計，難怪這麼需要一個有做產品經驗的產品經理，而且必須是從別的產業跳過來的純淨靈魂(零產業包袱的意思啦)。然而，更要緊的問題是，由於營收變化導致過去所有歷史包袱的問題一一浮現，其中之一就是產品的混亂，導致前線人員無力消化，遑論銷售及推廣到客戶。主管及總經理希望產品能生出一種簡明易懂的產品矩陣圖(如利用色塊或圖騰區分產品)之類的，作為產品規劃的百用公式。(登愣～產品經理快點展現專業好嗎? 這是不是就是物件導向的概念呢，轉來轉去，最終人還是會以原生知識去理解、類比新事物。)
在這個工作上，期望自己有更明確的工作效率，留時間給自己給家人給健康。一天八小時的工時，下班都天黑了的失落依舊很強烈。不過，這裡下班後的空檔，至少整整比從前多了一個小時，轉業看到的天空，雖始於惶恐的心思，鎮定下來似乎也有一處美景。
累積惶恐的到職第四天，制度也會讓人心慌意亂
新環境除了產業、同事、最明顯的就是工作環境。新公司所在的大樓，是老牌集團的總公司所在，這棟大樓很有該集團創辦人的氣息－－很省吃儉用，凡是堪用的，絕對續用，很難看到新創公司或是科技業那種新潮的辦公室格局設計，更不可能看到窗明几淨的廁所。廁所，一直是我對於環境評價分數的重要指標，一種個人私有的秘密指標。面試時只用了一樓的洗手間，當時以為是因為一樓的共用性，所以簡陋陳舊，殊不知，見微知著～朋友啊！偌大的封閉式走廊(沒有窗戶)經常是沒有空調的，廁所則是完全沒有。見微知著～朋友啊！辦公室裡冷氣開著攝氏20度，跨出公司門禁，就像進入沙漠般熱浪襲來，冷熱交替加上對整體人事物環境的適應調節不順，冷汗直流，偏偏又碰上生理期前迸發的偏頭痛，堪記上一筆個人不舒服史上的紀錄。
總之，既來之則安之。於是半痛半汗地持續吸收新知，消化資料，還好中午過後的一杯咖啡，釋放了下午的身體。終於又有些活力跨出腳步向同事請教問題。
這天跟組內同事互動逐漸熱絡，以至於發現這裡休假原則依據勞基法，但，就是依據勞基法。以前的公司年假，可於到職第一年依到職日的比例計算天數，於第一年開始休，沒有休完可轉入第二年計算，若於第一年的年底離職，還是可以使用到當年度完整累積的年假；但這裡沒有，我必須要到2018年(第二年)才有第一年累積的年假可以放，也就是說在第一年年底離職的話，是完全無法享受到年休福利的。(到底為什麼人要執著於這些假期?) 不知道為什麼，關於公司福利制度於面試未被告知一事，雖不是太嚴重的問題，卻有被欺瞞的感覺。
這夜，除了制度，在日間與同事有了密切互動之後，更讓人煩惱的是服務類產品規劃的方向，思想著考慮著，以是失眠。唉。
週末總帶來希望，小結本周
一夜失眠過後，清楚地知道著手進行的工作項目，興致高昂地規畫著，從產品管理的角度思考問題、整理寶典的結構，同事們給的相關回饋也越來越豐富，諸如產品收入不佳的個人分析、諸如產品線紊亂(產品本身與加值服務的混用)、又如產品知識到第一線已稀釋到幾乎不存。加上我的小主管權限陸續開通，可以檢視過去公司產品及客戶的交叉報表資料，逐漸有雛型的產品問題面貌，擬定一些基本的產品問題分析好幫助自己探索了解。不過從前日與同事交談，發現組內同事很主動，也很樂於分享經驗，覺得分析文件說不定讓同事處理，能更涉入探索問題。而作為產品管理的初級接觸，從製作產品矩陣界定各產品之間的主從關係、用心智圖歸納漫天飛舞的術語名詞、現有產品及客戶分析表作為產品初期診斷書等等工具，來幫助自己更快上手。
一早主管來了，關切我到職的情況。話說無論是公司內什麼人問你到職適應性，儘量對事不對人，千萬不要道人長短(例如某人對自己不理不睬、壞臉色口氣這種告狀的小動作，無益於職場，其實也無助於人生的長進)，畢竟一切都在摸索相互認識階段，無法客觀。簡短關切之後，告知今日三個接龍般的會議行程，都有利於促進我對公司業務及產品的了解。(只不過，幼幼班的我一下子要熟悉落差如到研究所般的產業知識，是很挑戰自我的學習) 在主管的交代裡，最明確的莫過於執行公司業務的三個排序：業績提升至上，列入公司控管的部門重點工作次之，部門內部重要業務則放第三順位。也就是說，當我自己、組內同仁發生資源排擠效應時，工作項目的展開就是依照這三原則的順序去調整。
換位的思考刺激
在某個與總部及第三方軟體介接廠商的電話會議裡，軟體廠商一開口就是要我們介紹業務流程讓他們了解，電話這頭的某部門同事不以為然，認為這個會議的重點不在於讓軟體廠商了解我們的業務流程(而這件事情要做也是總部去說明就好)，而是確認總部的政策及程序能否做到，此時總部的電話會議主持人以搞不清楚狀況的姿態繼續自以為是的主持，接著發散成總部與軟體廠商的討論會，電話這頭的我們反而被晾在一旁了。這個場景有一半很熟悉，記得我剛進軟體產業執行專案訪談時，因為想瞭解客戶需求的業務實際流程，再來規劃系統的功能與流程，卻常被客戶視為不了解他們的業務，甚而有不專業評價及信任打折的問題。如今，換成作為被需求訪談的一方時，發現到這方立場的不可撼動，源自於需求方自身需求不明確、其內部溝通(例如總部與分公司)就產生障礙、軟體廠商與需求方兩造的不信任，以至於漏接了彼此應溝通的核心議題。(未來還想分享關於企業EIP導入的困難跟實際狀況)
而第一次參加中高階主管的每周例會，有專門的監督部門，要求每個部門報告其業務及進度，感覺是個要求績效分明、數字導向的公司，似乎很有效率。
這天充斥了漫天飛舞的人名、專有名詞、術語簡稱，飛來飛去的，這些文字重要性對產業新人來說比重相同，還無法分辨該跟哪個術語做朋友、哪些就Let it go，因此無論是數位檔案或是手寫，一律是流水帳筆記，線性紀錄眼見耳聞之一切，而這很容易阻礙學習吸收新知及整理成有邏輯脈絡型的資料。摸索，摸索，比較少跟手機通訊軟體彼端的朋友取暖。
第三天了，長寬胖瘦也大概看出個端倪
雖產業經驗值是0，但好歹也在職場上打滾十餘年，從流水帳的筆記中，反覆地重現同款議題或類似的情境時，一間公司的問題八九不離十也大概慢慢浮現出來了，剩下的就是對照與觀察。加上一早主管又把我摳進去重點提示(還好有要點重講，前一天懵懵懂懂地記不清楚)。工作輪廓一清晰，我開始從雜亂的資訊中跳脫，有些餘裕構思如何結構化筆記，也許結構化之後的筆記能作為產品管理寶典，實現在產品管理這個專業職能上的願望－－每個產品經理都應該有一本專屬的產品管理工作說明書(是哪裡來的妄想啊~XD)。
好些個反覆討論的議題，佔公司整體收入比例極少，卻讓許多重要部門的最高主管直接參與討論，消耗了時間，但不見得有很好的結論。最大的問題是，會議參與者多大頭、且平行，會議之初沒有定義好明確的會議目標及需要達到的結論，以及為什麼要這個會議。有些產品討論到後來，居然不清楚需求始於哪、為何這麼設計，難怪這麼需要一個有做產品經驗的產品經理，而且必須是從別的產業跳過來的純淨靈魂(零產業包袱的意思啦)。然而，更要緊的問題是，由於營收變化導致過去所有歷史包袱的問題一一浮現，其中之一就是產品的混亂，導致前線人員無力消化，遑論銷售及推廣到客戶。主管及總經理希望產品能生出一種簡明易懂的產品矩陣圖(如利用色塊或圖騰區分產品)之類的，作為產品規劃的百用公式。(登愣～產品經理快點展現專業好嗎? 這是不是就是物件導向的概念呢，轉來轉去，最終人還是會以原生知識去理解、類比新事物。)
在這個工作上，期望自己有更明確的工作效率，留時間給自己給家人給健康。一天八小時的工時，下班都天黑了的失落依舊很強烈。不過，這裡下班後的空檔，至少整整比從前多了一個小時，轉業看到的天空，雖始於惶恐的心思，鎮定下來似乎也有一處美景。
累積惶恐的到職第四天，制度也會讓人心慌意亂
新環境除了產業、同事、最明顯的就是工作環境。新公司所在的大樓，是老牌集團的總公司所在，這棟大樓很有該集團創辦人的氣息－－很省吃儉用，凡是堪用的，絕對續用，很難看到新創公司或是科技業那種新潮的辦公室格局設計，更不可能看到窗明几淨的廁所。廁所，一直是我對於環境評價分數的重要指標，一種個人私有的秘密指標。面試時只用了一樓的洗手間，當時以為是因為一樓的共用性，所以簡陋陳舊，殊不知，見微知著～朋友啊！偌大的封閉式走廊(沒有窗戶)經常是沒有空調的，廁所則是完全沒有。見微知著～朋友啊！辦公室裡冷氣開著攝氏20度，跨出公司門禁，就像進入沙漠般熱浪襲來，冷熱交替加上對整體人事物環境的適應調節不順，冷汗直流，偏偏又碰上生理期前迸發的偏頭痛，堪記上一筆個人不舒服史上的紀錄。
總之，既來之則安之。於是半痛半汗地持續吸收新知，消化資料，還好中午過後的一杯咖啡，釋放了下午的身體。終於又有些活力跨出腳步向同事請教問題。
這天跟組內同事互動逐漸熱絡，以至於發現這裡休假原則依據勞基法，但，就是依據勞基法。以前的公司年假，可於到職第一年依到職日的比例計算天數，於第一年開始休，沒有休完可轉入第二年計算，若於第一年的年底離職，還是可以使用到當年度完整累積的年假；但這裡沒有，我必須要到2018年(第二年)才有第一年累積的年假可以放，也就是說在第一年年底離職的話，是完全無法享受到年休福利的。(到底為什麼人要執著於這些假期?) 不知道為什麼，關於公司福利制度於面試未被告知一事，雖不是太嚴重的問題，卻有被欺瞞的感覺。
這夜，除了制度，在日間與同事有了密切互動之後，更讓人煩惱的是服務類產品規劃的方向，思想著考慮著，以是失眠。唉。
週末總帶來希望，小結本周
一夜失眠過後，清楚地知道著手進行的工作項目，興致高昂地規畫著，從產品管理的角度思考問題、整理寶典的結構，同事們給的相關回饋也越來越豐富，諸如產品收入不佳的個人分析、諸如產品線紊亂(產品本身與加值服務的混用)、又如產品知識到第一線已稀釋到幾乎不存。加上我的小主管權限陸續開通，可以檢視過去公司產品及客戶的交叉報表資料，逐漸有雛型的產品問題面貌，擬定一些基本的產品問題分析好幫助自己探索了解。不過從前日與同事交談，發現組內同事很主動，也很樂於分享經驗，覺得分析文件說不定讓同事處理，能更涉入探索問題。而作為產品管理的初級接觸，從製作產品矩陣界定各產品之間的主從關係、用心智圖歸納漫天飛舞的術語名詞、現有產品及客戶分析表作為產品初期診斷書等等工具，來幫助自己更快上手。
後記：
沒有留言:
張貼留言