自從進到這個公司，每周一、二是最無生產力的狀態（套俞軍的話叫做「有效产品时的质量」為零），僅為了應付固定例會及報告資訊（應）含量高的部門及主管群會。
週一、會議資料及雜事日
準備例行的會議資料，處理什麼事情已經記不起來，都是些時間過了就不重要的事務。
下班前兩小時來自東廠部門的臨時要求、前一小時來自主管的業績預測需求。前者莫名其妙地突然要人下班前交，後者要人給出別家公司的業績預測需求。堆疊的火氣突然上來，大聲拒絕主管，沒想到對方說了句「你在忙什麼？我現在手邊也是一堆老闆交辦下來的事情，我沒有時間了，你不要在那邊亂。」（我在忙什麼？主管不懂我的業務，也不曾試圖聽進去我在處理的事務，只看表單上的KPI項目數量是1，那其他的都不是重要的事情）
週二、會議日+1
週三、交接與忙到不知人
不到一週的時間，完全記不起來。
週四、會議日+2
週五、高層的角力
一早大老闆就召喚洽談，他想了解「現任主管自在放手、其他專業部門卻急著跟大老闆留人」的現象背景，更重要的是我個人想法。大老闆跳出來的主因是是用人單位與人資部門大吵，只因為人資部門說員額為0、用人單位說有。
「如果因為無法適應公司制度而提離職，為何願意轉調其他部門？這些是不會變的。」
「離職是因為工作壓力大、或者當初主管面試沒有解釋清楚工作內容嗎?」
「離職的原因是什麼？知道轉了部門，有可能遇到原來的情況，甚至是更複雜的問題嗎？」
「兩個急著要你的部門都不是你本業，你自己的想法是可以做些什麼？」
的確是很難適應這個公司制度及文化，真的受不了的話，到職三個月內就會放棄堅持而離職，不會留任超過半年，所以這個問題雖然存在但不構成動因。
對於工作職掌是游刃有餘，來自這個角色的壓力倒還好，我也是熱愛做產品的人；主管面試時也解釋得很清楚，因認同而進來姑且一試。
然而進來之後一再地遇到與主管的價值觀差異，說不上什麼好壞，是個人選擇的問題。只是當部門一起做事的平行同事都用同一套態度跟方式在做事情時，就容易加重願意解決問題的人的工作量、而且問題會四面八方湧過來，但那卻不是主管所樂見的。「為什麼你要做?」「因為是陳年問題卻三不管地帶，做了可以解決最末端人員的問題、操作轉明確，是可以增加收入、讓合作夥伴及客戶印象好轉的事情，是對公司好的事情。市場線的人來介入，比較能通盤組織各角色並使其配合。只是這些事情不在KPI的重點項目上，當我說服自己的部屬一起來做這類的苦差事，卻得不到應有的掌聲，反而更辛苦時，我開始疑惑這樣真的好嗎?」
多少耳聞、可以想像各部門有各自的問題，但我更看重的是與主管處事的態度，有可學習之處，是更正面積極的。
一個是資料數據分析、一個是專案管理，前者如大家在這半年來所看到的，後者本來就是我以往一直從事的角色。對內對外的溝通，是可以被信任而且能做到充分溝通的。只是，不知道為什麼最失敗的溝通卻來自於自己的部門，當然，溝通也是要雙方都具有願意理解對方的能力才行。
是進是退，處於兩難，在不同勢力的角力戰場。於是，高層們承諾會妥善處理。下班前，人事異動命令生效，轉調部門成功。有種如釋重負感，即使前途不明。
後記、塞翁失馬，焉知非福
回頭來看，原部門主管並沒有干涉或限制太多，他的職場哲學是「聽從直屬主管的命令、只看KPI、不挨罵」就是全部的原則，沒有料到這簡單又輕鬆的指導原則，居然是最後放棄共事的主因。只要事情不是直接巴在前述三項原則上，在平和時期，部下愛怎樣就怎樣，跟別部門發生什麼糾紛也是一概不沾鍋，部下想解決什麼難題，要部下自己去，還說不要被上下左右欺負，弄得什麼都做不來。即使他教了一招輕鬆職場秘訣，我卻不領情。個性真的影響命運。
當時我心想，眼前這個部門主管不就是欺負我的「上」之一？每週一次的主管群會議，為什麼從來不自己拿起一件事情來報告？這些大大小小的會議及報告準備，頻率高到讓人應接不暇，對於一個入行半年的菜鳥來說，極需要好好咀嚼跟學習，卻很少餘裕做這些數據深度分析。從自己管理的部屬、從主管身上、從做了十年的仙貝身上、從本就是專職研究數據的美女同事，都讓人逐漸發現的是空泛、懶散、是疏離市場、是不認識客戶。好好的一個市場專業部門，看不到讓人信服的市場洞察力。
原來的部門是一個讓人可以混著過日子的部門，只是我所在的角色相較其他人稍微艱困些，但還是好混。因為事情少、分工精細，也不是最末端的執行者或受害者。（隱性加害者居多）公司對這個部門的要求只有業績及收入，然而好壞也終究可以指向前線業務人員的不力、外在市場的蕭條。在勞力密集的傳產業，這是無戰事的女力家園。
接下來轉去的新部門，同事勸告不要期待太大、可能會更慘。理解。畢竟在此之前，我也曾數度被新部門的搞不清楚狀況及怠惰，惹到火冒三丈。預料這裡，是戰事頻仍、更是權力角逐的雄性戰場。
