[職場週記] W4-如果價值觀必須重構

果然有人的地方就有江湖，阿丸如是說。

第四週，準備打起精神面對的，卻逐漸發生挑戰、動搖著到職以來自認早已確立的印象，同儕、仙貝們、主管、團隊成員，每一個蓋好的職場架構一一崩解。團隊管理遇到瓶頸，一部分來自於想平等共事、一部分也想透過共同討論的方式激盪出火花。不過，果然是位置不同，看的視野也不一樣吧？對有些人而言，只做絕對有效的事，「做這件事情與KPI相關嗎」、「你有跟主管確認過嗎」、「這是大老闆親自表揚的，而且是在眾人前面，說我做的最好」、「這是別人的事情」、「這個我不認為要做」．．．．．．諸如此類的句子，一再挑戰做為主管的我的底線，同事說我太軟了，是嗎？

週一，產品經理的陷阱題

一天比一天煎熬的不確定感，持續悶燒。

鼓起勇氣約老仙貝吃中飯，飯席之間，老仙貝很開放地講出過去很多經驗與所知。長相跟體格皆討人喜歡的老仙貝，說起專業相關的知識及過往，有孟子滔滔不絕的雄辯氣勢。從他口裡大概能察覺對現在主管及大老闆不滿的情緒，以及有他角度的判斷與評價，為負。那麼，聽說大老闆也不爽他，主管對他也頗有微詞，無怪乎主管反反覆覆地言詞裡，總結是少問他（羅生門的人際關係，無論孰是孰非，遠離之）。但一起吃過飯的情誼，自以為兩人關係好轉，也準備重新評價「老仙貝或許是不受老闆青睞、抑鬱不得志的職場前輩」罷了，從此以後「我們好好相處吧～」內心自許。

帶著交到好朋友的心情，正準備在下班前結論一樁大老闆交代的市場分析議題時，突然從多方消息得知使用的數據及結論似乎有誤。那曲折的消息途徑，約莫是：

--> (不知道什麼時候)老仙貝提醒組員，

--> 組員向其他部門雙重確認/也告訴我，

--> 還來不及重擬策略時，先向主管說明，立馬厚著臉皮請教老仙貝，

--> 主管問負責數據正確性的老仙貝(大概得知糟糕了)，

--> 主管提醒結論要調整，

--> 組員提及所有分析數據全錯，必須重來，於是組員開始加班進行數據分析，

--> 新數據更加對結論不利，為了釐清議題，我再次厚著臉皮請教老仙貝，

--> 聽完老仙貝的分析，頹然。

很慶幸組員依然情深義重，留下來幫忙重作數據分析及圖表。這次事件帶來很深的衝擊，當一個甫進入新產業領域的產品經理(帶有半青不熟的專業)，承接由上而來的議題時，可能會發現問題本身的問題，充滿了重重的陷阱：

陷阱1：對前後脈絡、背景陌生，可能用錯比較的基礎資料，導致重新分析數據。

陷阱2：執著於競業比較，卻忽略問題情境、產品計價結構及內容的相異、看價格比輸贏。

陷阱3：最有義務在高層產生疑問卻無力回應還接下議題的主管，對市場與產品是陌生的。

陷阱4：某些部門發生無法解決的問題、卻必須給個交代時，便把問題推到產品不好、價格太高。（放諸四海皆準的產品經理職業命題，你準備好解答了嗎?）

下班時間已悄然來到，如時重質的職場新期許，開始瓦解。神啊，老仙貝啊！當時在那個會議上，為什麼不舉手發言呢！？就這樣看著好戲上演嗎？親愛的產品經理，要謹慎對事不對人，沒有人有義務解決你的問題。陷阱1、2、4才是作為產品經理應該練功的地方。

週二，疲於接球的賽事

進入新工作以來，一直周旋於層出不窮的小議題所引發的接連狀況，如週一才送走陷阱比較題、週二又迎來因果論證題，這次的論證牽涉到一個基本盤的問題：產品經理面對最無解的議題－－服務藍圖裡的某塊服務是由其他部門決定如何進行，產品經理還必須去為別人的決策求解答。即使發現了問題癥結點，還必須考量全盤，從部門之間的關係、從職能角色的扮演、甚至連問題提出的正當性等等，都得再三斟酌，是會引發部落戰爭膩？還來不及取回發球權，就疲於往返如發球機的議題分析。

想取回發球權，重新定義產品經理在這間公司該有的專業角色，打算出現過往的風格，做足準備，從問題端倪就消除。（補充：這一決定，預言了接下來的又一波挑戰啊～）

週三，直探企業文化的本質

第一次接受公司的新人訓練，很正統地從企業文化、願景、核心價值講起，是有工作記憶以來，第一次有公司清楚地解析自己，而我也從新人訓練中了解之前一些解雇案例「違反企業價值觀」有多麼重要，誠信高於一切規則及人文考量，這是一個非常重視誠信的產業。這些，明明就是多年來深覺缺乏、說是夢寐以求也好的企業價值觀，終於在此獲得；由於企業所屬產業性質，有許多不是讀書料的基層人員，進入這樣的企業後，能擁有可期待及良好的晉升管道。可是，卻令人感到困惑、異常地矛盾，換個時空背景甚至是換個國家，或許都還能打自心底認同。那種感覺像是有個在你面前講述大道理、讓人崇拜的大臣，背地裡其實是東廠的主持者，那種違和感，噢，不，是衝突感。

週四，熱忱、新鮮感及勇氣

朋友問「在新公司學到什麼？」是這些嗎：

• 學習當主管；
• 發現台灣產業變化、於兩岸的關係；
• 認識非軟體業、非學術的人格特質，很不一樣的人群。(那又如何？)

不知道是自己個人特質、抑或是新人所以不畏懼，向主管提出要對第一線的主管跟公司大頭們講明年計畫、以及今年推出的產品中有哪些困擾大家的服務。主管問我：「你夠勇敢嗎？當然我會跟你站在一起，但是通常他們的反應都會很激烈。所以，你敢接受這挑戰嗎？」我實在是不懂跟內部人開溝通渠道有什麼問題，過去都是對外才需要鼓起勇氣做足準備去面對每次未知的會議。同事勸我不要，說：「他們問題會很犀利，問到你無法回答，而且可能把一整年的問題拿來炮轟你。」團隊成員也叫我不要碰，他們說自己也無法保證能否回答出問題。不管如何，還是會試水溫看看，總得知道是虎是蛇是鼠．．．。

週五，仙貝之所以為仙貝

收到主管下發的業務反饋問題清單，裏頭有數十題的客戶訪談內容，老仙貝先是批判一番，說「其他部門沒有整理好就丟過來，他們有消化過嗎？這個問題是客戶的藉口還是業務不懂產品、或是業務為了交差隨便寫的理由？東西太貴，那有問多少價格是客戶可以接受的？連這都沒有問，要我們回什麼？我不懂這要幹什麼！你有認真看過嗎？你去看了再說。」劈里啪啦地批評、也順帶教訓我沒有看清楚題目就來問他。仙貝說的有理，說完，他不予理會這個問題清單，便把球丟回去給業務部門。（補充後續：一週後，問題又像彈力球回來了，依舊是一樣多，仙貝無視它，主管還是同時把信轉給仙貝跟我，落下一句儘快處理。）

在國內，這個產業已是飽和的市場、成熟的服務、激烈的競爭、甚至僅有邊際的利潤，明明都知道了，為什麼我們還要一頭栽入？同事自問，更多的是無力的嘆息。

後記、最大的問題－崩解的價值觀

滿月了呢！既然滿月了，菜鳥就不可以是菜菜青青可炒了！有些習慣養成，堅持下去就是自己的了，放掉就什麼都沒有－－想紀錄自己的變化、轉換領域的職場上手週期等等。但，每週這樣寫職場週記，總偏向負面文、或者價值衝突文，會不會因此一直放大不適應感呢？同事說我太軟了（是嗎？）。作為主管，一直被同仁挑戰，這個時候的我還心裡放話著「儘管來，這是天經地義的。」此刻，令人整體崩解的，從來都是價值觀動搖的根本問題：「讓自己多開放一些，瞭解別人的想法，好的吸收、有問題的自我省視，本以為是人之常情。為什麼在這裡，一再地衝擊原本已建立的價值觀呢？」

「為什麼我在這裡？」疑問大於肯定句的一週。