我沒想到一再重複這件事，她的狀態像是輪迴，從牲畜到人，再從人到牲畜，又從牲畜回到人。
軟體真的有產品化嗎？有的，看微軟、看國外專門做這個市場的大公司。可是，是不是要到達這種規模，才能宣稱：是的，我們是做產品，不是專案呢？
做大的不多，做小的繁星點點。那麼，以一個大公司裡的小部門來做，有什麼差別？有好多亂七八糟的問題，卻沒有人可以解答，答案在哪也不知道。可是卻得順著如中學十分鐘下課的福利社人潮，推啊擠啊往前邁進。也不知道要行哪駐哪。或許這是我在這個公司感受到的最大困境，還是我只是尚未找到答案所在？
憑藉網路依稀印象，輾轉地得知「商業模式圖」（Business Model Canvas）的概念，一個否定SWOT分析無效論的新近分析工具（一種分析方法？），從成本、從市場面的要素來看要發展一個創新產品，必須思考的九大要項。
剛要附註參考資料時，看了補充的「價值創新的追尋之路：從 Business Model Canvas 談起」，講到一個非常關鍵的議題，商業模式圖示要從左至右（看自己有什麼技術-->推出產品-->使用者），還是從右至左：
解決問題，這事開始讓我好奇了。這類型的系統解決了顧客的什麼問題？（我討厭自己用顧客來稱呼整篇文章要面對的甲方，但這很清楚可以區辨買賣關係）再說回來，最最令我擔憂的恐怕是需求有無這消息的正確性。一錯步步錯。一步對，還要往後步步對。
睏了，也沒多餘的體力撐下去了。但我今天就是要落實天天寫點文章，或許，這能拿來繼續發揮成為論文的後半段闡述？是，要這麼做，才能真的一點一滴靠近問題核心。
等到可以公開的時候，再來把今天開會的圖分享上來，我希望台灣整體向上提升，不要在不同的時空，總是有群人在重複著相同的事情，這五年的我，是重複著十五年前的另批人嗎?
參考資料：
1. Startup的你需要Business Model Canvas，而不是SWOT 或是 Porter的五力分析!
2. 流言終結者 #27 –「東西賣得好公司就會賺錢…」
3. 價值創新的追尋之路：從 Business Model Canvas 談起
軟體真的有產品化嗎？有的，看微軟、看國外專門做這個市場的大公司。可是，是不是要到達這種規模，才能宣稱：是的，我們是做產品，不是專案呢？
做大的不多，做小的繁星點點。那麼，以一個大公司裡的小部門來做，有什麼差別？有好多亂七八糟的問題，卻沒有人可以解答，答案在哪也不知道。可是卻得順著如中學十分鐘下課的福利社人潮，推啊擠啊往前邁進。也不知道要行哪駐哪。或許這是我在這個公司感受到的最大困境，還是我只是尚未找到答案所在？
憑藉網路依稀印象，輾轉地得知「商業模式圖」（Business Model Canvas）的概念，一個否定SWOT分析無效論的新近分析工具（一種分析方法？），從成本、從市場面的要素來看要發展一個創新產品，必須思考的九大要項。
剛要附註參考資料時，看了補充的「價值創新的追尋之路：從 Business Model Canvas 談起」，講到一個非常關鍵的議題，商業模式圖示要從左至右（看自己有什麼技術-->推出產品-->使用者），還是從右至左：
首先要能夠觀察到用戶行為的變遷，然後針對用戶行為直接設計有價值的最佳解決方案，最後，才來考慮這個最佳方案是否有足夠的科技來實現它。（原文出處）目前為止，我所做的有點相反。雖然老闆一再說從幾個客戶合作開始來發展產品，但是從前面幾個案子，說是產學合作、說是合作開發，卻無非是眾多客製化集合成一個很大的客製化系統，在更多的案子裡頭繼續抓到更多的客製化，然後變成一座更大的客製化程式集。往後的案子應該多少都能涵蓋。是不是這樣的推論嗎？在這兩者之間，差異在哪？
解決問題，這事開始讓我好奇了。這類型的系統解決了顧客的什麼問題？（我討厭自己用顧客來稱呼整篇文章要面對的甲方，但這很清楚可以區辨買賣關係）再說回來，最最令我擔憂的恐怕是需求有無這消息的正確性。一錯步步錯。一步對，還要往後步步對。
睏了，也沒多餘的體力撐下去了。但我今天就是要落實天天寫點文章，或許，這能拿來繼續發揮成為論文的後半段闡述？是，要這麼做，才能真的一點一滴靠近問題核心。
等到可以公開的時候，再來把今天開會的圖分享上來，我希望台灣整體向上提升，不要在不同的時空，總是有群人在重複著相同的事情，這五年的我，是重複著十五年前的另批人嗎?
參考資料：
1. Startup的你需要Business Model Canvas，而不是SWOT 或是 Porter的五力分析!
2. 流言終結者 #27 –「東西賣得好公司就會賺錢…」
3. 價值創新的追尋之路：從 Business Model Canvas 談起
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